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Le Board, une planche de salut ?

À beta.gouv.fr, nous encourageons la constitution d’écosystèmes d’innovateurs au plus près de chaque administration et de ses usagers.

L’incubateur de Pôle emploi a été créé en 2014 dans cette perspective et compte désormais 6 startups pour un budget annuel de 3 M€, mais surtout un impact majeur sur l’institution (écouter notamment à 32”, 1’07, 1’23, 1’32, 1’50 et 1’56).

Ces chiffres vont doubler en 2018. Mais ces résultats ne sont pas le fruit du hasard, il y a une raison pour laquelle les Startups d’État de Pôle emploi font partie des plus performantes : elles ont une sorte de Conseil d’Administration

Un Conseil d’Administration, c’est l’autorité à laquelle on rend des comptes, mais aussi celle qui désire ardemment le succès de la Startup et qui va y contribuer.

Redevabilité

Dans le contexte de Pôle emploi, ce Conseil d’Administration prend la forme d’une réunion semestrielle devant le comité de direction. La startup y présente avant tout son impact et ses objectifs pour le prochain semestre. On relira avantageusement No more digital bullshit pour bien faire la différence entre mesure d’impact dans le monde réel et métriques de « vanité ».

C’est face à ces objectifs que le Conseil décide de poursuivre l’investissement, de l’accélerer ou de l’arrêter : il n’y a pas de dépense d’argent public qui ne soit justifiée par une contribution à une politique publique. Par exemple, si l’on dépense encore 1 €/an dans laBonneBoite, c’est que l’on en gagne 60 €/an en mois de chômage évités.

Très concrètement, ce rendez-vous n’est pas vécu comme un reporting de plus qui s’accumulerait sur les épaules de l’intrapreneur, mais au contraire comme une discussion permanente sur les résultats passés, les objectifs futurs et les moyens nécessaires à la réussite. Pour le préparer, nous jouons cette discussion tous les 15 jours, oui une douzaine de fois, encore et encore, comme un jeu maïeutique qui nous ré-interroge sur :

  • résultats passés : quel est mon impact réel ? ma mesure actuelle est-elle adaptée ? peut-on l’améliorer voire la changer ?
  • objectifs futurs : si je propose cette roadmap, ne vont-ils pas me dire qu’il y a mieux à faire pour augmenter l’impact ?
  • moyens : dois-je demander des ressources supplémentaires pour amplifier mon impact ou pas ? si oui, puis-je justifier l’effet de levier ? i.e. 1 € supplémentaire dépensé se traduit par plus de 1 € d’impact supplémentaire ?

Après une année, nous avons décidé d’en faire un rituel établi, dans la droite ligne de l’Art du Pitch de Guy Kawasaky. Songez-y, la capacité à pitcher est l’un des talents principaux de l’intrapreneur, car il passe sa vie à convaincre ses sponsors, mais aussi et surtout ses partenaires et ses clients !

A l’aide !

Beaucoup de Startups d’État ont occupé un espace qui n’existait simplement pas. Prenons PIX ou LaBonneBoite par exemple. Personne dans l’administration n’était en charge d’une certification numérique ou d’un outil de ciblage de candidatures spontanées. Lorsqu’elles deviennent matures, ces startups ne font donc d’ombre à personne et tout le monde se réjouit de leur succès.

D’autres Startups d’État prennent elles une place déjà occupée par d’autres, souvent de manière insatisfaisante. C’est le cas par exemple de LaBonneFormation ou du simulateur des droits sociaux mes-aides.gouv.fr, dont on retrouve des bouts chez différents acteurs, comme respectivement les CARIF, le Compte Personnel Activité, le site Pôle emploi et les simulateurs d’aides de la CAF, de la CNAM, des départements, etc. La force des nouveaux produits étant précisemment de proposer une expérience globale, simplifiée et centrée non pas sur l’administration, mais sur l’usager.

Dans ces situations, l’utilité de la Startup est souvent contestée par les acteurs en place. MPS permet par exemple aux entreprises de postuler à un marché public avec leur seul numéro de SIRET et leur proposition commerciale. C’est un premier pas majeur vers la simplification de la commande publique. Pourtant après presque 4 ans d’exploitation, nous stagnons à environ 15 % de la commande publique dématérialisée. À un moment de notre développement, nous avons échoué à réunir des personnes influentes de l’administration en mesure de convaincre les 85% d’acheteurs publics encore rétifs à la mesure, avec les moyens qu’ont à disposition les puissants : texte législatif, directive, réseau d’influence…

Réunir un Conseil aurait pu nous aider. En effet, aucun acteur en place ne va accepter de changer d’habitudes et encore moins d’être déligitimé par un petit nouvel entrant. Cette attitude des acteurs n’est pas que rationnelle, et l’appui de hiérarques va favoriser les conditions de l’adoption, tout comme la stratégie de plateforme que nous impulsons à la plupart des Startups d’État : en proposant gratuitement en mode API des services et des données que nul ne peut produire tout seul (toutes les pièces justificatives nécessaires au contrôle d’une personne morale, toutes les aides sociales, toutes les formations, tous les financements possibles de formation, pour demandeurs d’emploi comme pour salariés, etc.), les acteurs historiques peuvent eux-aussi bénéficier des apports du nouveau service en l’intégrant dans leur(s) propre(s) guichet(s).

Call to action

Si vous êtes une Startup d’État, vous avez probablement autour de vous un OpenLab, une réunion régulière où vos partenaires opérationnels décident de l’orientation concrète du produit. Cet OpenLab est la garantie de subsidiarité de l’équipe pour résoudre avant tout les problèmes des usagers plus que ceux des sponsors.

Mais à un moment donné, les problèmes des sponsors deviennent les problèmes des usagers quand une startup ne se déploie pas à hauteur de sa « part de marché » naturelle !

La plupart des Startups d’État sont des initiatives “bottom-up” qui n’ont pas bénéficié d’une phase de consensus en amont et réuni autour d’elle un tour de table de sponsors. Alors si tel est votre cas, si vous vous interrogez sur l’intérêt à poursuivre l’investissement dans votre produit ou si vous souffrez d’un manque de soutien politique, c’est peut-être le moment de réunir autour de vous un second cercle formé de dirigeants (secrétaires généraux, directeurs.ices d’administration centrale, directeurs.ices généraux des services…), de personnalités qualifiées (dirigeants d’association dont l’objet social est aligné avec celui de la startup…), ou encore de personnalités politiques (élus nationaux ou locaux, membres de cabinets…) que vous aimeriez revoir tous les 6 mois.

Un Conseil, ou plutôt :

  • un rendez-vous régulier,
  • devant des sponsors bienveillants,
  • capables d’inspirer l’équipe d’un point de vue stratégique et de résoudre des problèmes politiques.

Et bien sûr, ce n’est pas son rôle que de définir les fonctionnalités à produire ou de vérifier la feuille de route précise d’un projet. Bref, un Conseil ne micro-manage pas l’activité des startups.

Au fond, ce Conseil sera une Amicale des Sponsors de la Transformation Publique induite par votre produit… que vous aurez recrutée au long du chemin !