Accidents de la route

Contexte

Le logiciel actuel effectuant la collecte et le traitement des données d’accidents de la route va devenir obsolète et ne répond au cadre de cohérence technique exigé par les exigences de sécurité informatique. De plus, plusieurs problèmes ont été observés et remontés du terrain parmi les différentes parties prenantes : données incomplètes, manque de fiabilité, multiplicité des outils, saisie multiples… etc.

Problème

Il y a chaque année en France plus de 60 000 blessés dont 15 000 blessés graves et plus de 3000 décès sur les routes.

Post Mortem de l’Investigation

Ce qui a bien fonctionné:

1 . La présence d’une coach :

• Le coaching a permis à l’intrapreneure de se sentir épaulée et guidée sur les premiers pas de la démarche. Cela a permis de créer un environnement rassurant et propice à l’apprentissage.
• L’explication de la démarche de la part de la coach a facilité la compréhension de la méthodologie proposée au sein de La Fabrique (première investigation).

2 . La méthodologie :

• Le ciblage des parties prenantes a été bien structuré, permettant de s’assurer que les interviews incluaient toutes les personnes pertinentes.
• La méthodologie des entretiens et des restitutions ont été claires et ont permis de bien capitaliser sur les retours des participants, facilitant ainsi l’identification des problématiques et des pistes de solutions.

3 . Le binôme intra / coach :

• La réalisation des entretiens en binôme, avec une personne externe à la police a permis d’apporter une perspective extérieure, et d’éviter tout biais.
• L’expertise terrain et la connaissance approfondie de l’intra ont représenté un véritable avantage. Son réseau et son expérience ont facilité les prises de contact avec les interlocuteurs clés et ont aidé à mieux saisir les enjeux, y compris les aspects parfois moins visibles.
• La disponibilité de l’intra a grandement contribué au bon déroulement des différentes activités.
• La communication a été bien assurée, même si la majorité des échanges s’est concentrée entre la coach et l’intra.

Défis rencontrés:

1 . Divergence d’attentes entre DNSP et la DINUM

• Divergence sur la vision : alors que la mission initiale portait sur la refonte de l’outil Proce@Web, une démarche plus exploratoire autour de la valorisation des données des accidents de la route a été envisagée. Cela a créé un décalage entre les objectifs de la mission de la DNSP et l’approche portée par la DINUM.
• Démarche exploratoire vs projet classique : la refonte de Proce@Web ne semblait pas être le sujet le plus adapté pour un démarrage selon la méthode Beta. L’insistance à vouloir donner des objectifs plus larges au projet, au-delà de son périmètre initial et la difficulté à démontrer un impact citoyen direct ont suscité des tensions sur l’alignement des priorités.

2 . Temporalité du projet et gestion des délais :

• La période choisie pour débuter le projet : le lancement pendant les Jeux Olympiques et la période estivale a fortement impacté la disponibilité des interlocuteurs clés, rendant difficile l’avancée du projet.
• Retard dans les interviews utilisateurs : les entretiens avec les utilisateurs terrains n’ont pu débuter qu’en septembre.

3 . Complexité de l’écosystème

• Le projet inclut des acteurs extérieurs à la police, parfois difficiles à mobiliser (ex: l’ONISR). Cela a compliqué la coordination et allongé les délais pour obtenir des retours nécessaires.
• Le nombre important de parties prenantes à rencontrer, issues de divers services, a rendu la gestion plus complexe et a multiplié les interactions nécessaires. La durée moyenne d’une investigation ne semblait pas adaptée au périmètre du projet.

4 . Collaboration et adoption de la méthode :

• Manque de moments de partage sur l’avancée : Il n’y a pas eu suffisamment d’occasions pour partager les avancées avec le reste de l’équipe (Fabrique et responsable du portefeuille). Ce manque de communication a limité les opportunités de lever les interrogations ou de réaligner les objectifs.
• Adoption de la méthode Beta par les métiers et le STN : l’adoption de la méthodologie Beta par les directions métiers et le STN n’a pas été entièrement fluide.
• Affinement du rôle de l’intrapreneur : le rôle de l’intrapreneure, ainsi que ses futures responsabilités, devront être clarifiés et mieux définis au sein de la Fabrique.
• Positionnement de La Fabrique à clarifier : la place de La Fabrique comme incubateur reste à préciser au sein de la DGPN. Un meilleur cadrage institutionnel serait bénéfique pour le bon déroulement de futurs projets.

Opportunité d’amélioration:

1 . Mieux cibler les projets “start up d’Etat”

• Ciblage plus précis du projet pour s’assurer qu’il corresponde véritablement à la démarche de Beta.

2 . Accompagnement renforcé et personnalisé de l’intrapreneur

• Onboarding spécifique aux intra du ministère de l’Intérieur : il serait utile de développer un programme d’intégration adapté aux intrapreneurs issus du ministère de l’Intérieur et de ses spécificités.
• Améliorer l’accompagnement pour l’intrapreneur : l’intrapreneure aurait préféré avoir un interlocuteur de la DINUM pour clarifier ses missions. L’absence de retour après sa participation à l’onboarding dédié aux intra a renforcé son sentiment d’isolement, et l’impression de ne pas pleinement appartenir à la communauté Beta, en particulier en raison de la situation spécifique au ministère de l’Intérieur.
• Accord hiérarchique sur le rôle et l’autonomie de l’intra : il est essentiel d’obtenir un accord clair de la hiérarchie concernant le rôle et le niveau d’autonomie de l’intrapreneur.

3 . Explorer d’autres options d’accompagnement par la DINUM

• Proposer des accompagnements alternatifs : en complément de la démarche startup, des options d’accompagnement hors méthode Beta pourraient être envisagée, notamment en tirant parti des bénéfices apportés par la méthodologie des entretiens, même pour des projets qui ne s’inscrivent pas dans la dynamique Beta

4 . Renforcement du suivi

• Points d’étape réguliers : Mettre en place des points d’étapes plus fréquents entre l’intra, le coach, et le responsable de portefeuille permettrait de partager les avancées, de lever les doutes, et d’assurer un meilleur suivi du projet.
• Un outil de collaboration partagé entre tous les membres (intra, coach, responsables) permettrait d’assurer une communication fluide et de garder une trace des échanges importants. 5 . Favoriser les échanges entre Fabriques du ministère de l’Intérieur
• Encourager des échanges plus réguliers entre les différentes Fabriques du ministère de l’Intérieur pourrait permettre de partager des retours d’expérience, des bonnes pratiques, et d’optimiser l’accompagnement et le déroulement des projets au sein de cette même institution.